La vision unifiée du client
Le concept de vision unfiée du client ( ou vision à 360° du client selon une autre formulation ) peut être abordée sous deux angles différents :
- Une approche globale de dimension plus stratégique. ( objet de cet article )
- Une approche plus opérationnelle essentiellement orientée "outil CRM" ( objet du prochain article )
Nous allons donc détailler chacune de ces 2 approches et montrer en quoi elles sont complémentaires.
L'approche globale.
Dans cette acception, il s'agit de sensibiliser l'ensemble des services de l'entreprise qui sont impliqués tout au long du cycle d'exploitation dans le processus de création de valeur. En d'autre terme utiliser le bon vieux concept de chaine de valeur défini par M.Porter pour montrer dans quelle mesure chaque service contribue à une part de la valeur qui est in fine proposée au client dans l'offre de produit/service.
Cette démarche, initiée au niveau d'une direction générale doit aboutir à une prise de conscience à la fois collective et individuelle du rôle que chaque service et chaque collaborateur doivent jouer pour garantir une valeur perçue de l'offre optimum par le client.
Que ce soit en B to B ou en B to C le client aujourd'hui raisonne à partir d'une matrice de choix intégrant de multiples critères d'importance inégale. Prenons l'exemple de la qualité du produit. C'est un critère qui intervient, pondéré par le niveau de prix, dans la décision d'achat du client. La démarche de contrôle de la qualité implique différents collaborateurs dans l'entreprise tout au long du processus de production. Il suffit qu'un maillon de la chaîne de contrôle soit défaillant pour qu'en sortie certains produits ne correspondent plus aux standards de qualité voulus par le client, ce qui va impacter négativement sa valeur perçue. Si en plus, des dysfonctionnements sur la chaine logistique (supply chain) génèrent des retards de livraison, l'entreprise réunit tous les ingrédients pour perdre un client, voire plusieurs alors qu'à aucun moment ni le marketing, ni le commercial n'ont fait d'erreur.
Les entreprises aujourd'hui sont tiraillés entre deux objectifs : gagner et conserver des clients et maîtriser les coûts. dans une vision classique on affecte au marketing et au commercial l'objectif de gagner et conserver les clients, et aux responsables production, logistique, financier et RH celui de maitriser les coûts.( ce qui ne veut pas dire que marketing et commercial dépensent sans compter ! ) Seulement quand l'objectif de maîtrise de coût prend le pas sur celui de qualité de la relation client on perd l'essentiel de vue et il arrive ce qui doit arriver : le rappel de millions de produits en usine pour un défaut non décellé avant la mise sur le marché. Toyota et son rappel de plus de 4 millions de véhicules en est l'exemple type. "...Zenjiro Imaoka, auteur d'ouvrages sur la gestion « juste à temps », souligne à l'AFP que le groupe est « obsédé par la réduction des coûts ». Celle-ci met une « pression sur les fournisseurs qui peut porter atteinte au contrôle qualité ».. (Source : La Tribune - 30/01/2010)
Car outre le coût chiffrable entre le rapatriement en usine et le manque à gagner dû aux suspensions des ventes de 7 modèles aux USA, le domage en terme d'image et d'attaque des concurrents est difficile à évaluer sur le long terme.
Il est évident qu'il est plus facile pour une PME de maîtriser l'ensemble des processus sur sa chaine de valeur, que pour un groupe comme TOYOTA qui est sur une configuration de chaîne de valeur mondiale, multi sites et associés à un nombre important de sous traitants, mais ça, le client il en a cure. Lui il voit la publicité de Toyota à la Télé ou sur Internet et il sait que la marque a bati sa notoriété sur la qualité de ses produits. Cette crise que traverse le constructeur nippon illustre la dérive où l'entreprise passe d'une "vision unifiée du client" à une "vision unfiée des coûts", où le produire moins cher à tout prix, prend le pas sur produire le meilleur produit attendu par le client visant à générer la plus forte valeur client au coût le plus juste.
Au delà des effets d'annonce dans les séminaires et les colloques consacrés à la qualité de la relation client, ce concept de "vision unifiée du client" doit être une réalité quotidienne dans l'entreprise. Il nécessite un contrôle strict et une hiérarchisation de tous les processus qui entrent dans la création de valeur. Des outils existent à chaque étape du cycle d'exploitation de l'entreprise pour garantir ce niveau d'excellence. Bien sûr ces outils exigent des investissements à la fois financiers et humains, mais ils n'atteindront jamais les coûts que doit subir aujourd'ui Toyota. Ces outils associés aux bonnes pratiques indispensables à leur efficacité permettent d'optimiser chacun des processus depuis le choix et la relation avec les fournisseurs jusqu'au suivi de la relation client. Nous pouvons les synthétiser dans le schéma ci après : ( Il s'agit d'une sélection de procédés non exhaustive )
Il serait trop long de détailler chacun de ces outils, et ce n'est pas le but de ce blog, je me limiterai, pour une bonne compréhension de cette démarche, à donner une définition succinte de chacun d'eux, dans l'ordre du cycle d'activité de l'entreprise d'amont en aval.
L'E - Sourcing
L'e-sourcing a pour but d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant le plus possible la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'améliorer la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité. L'économie est essentiellement dûe à la baisse sensible des coûts d'acquisition.
L'E-Procurement
l'e-procurement regroupe l'ensemble des solutions par Internet liés aux achats internes de l'entreprise qui permettent d'optimiser les coûts administratifs en simplifiant la gestion en ligne des catalogues, des opérations de facturation, de paiement et d'approvisionnement. Initialement ces outils utilisaient l'EDI et les ERP, auxquels s'ajoutent aujourd'hui l'exploitation de place de marchés virtuelles (market place) comme "Covisint" pour l'industrie automobile, et des solutions de business intelligence.
SRM (Supplier Relationship Management)
Les application informatiques dédiées à la gestion de la relation fournisseur visent à rationnaliser et optimiser la relation avec les fournisseurs d'une entreprise dans une optique de plus en plus orientée "flux tendus". Il s'agit autant de gérer au mieux les processus administratifs que relationnels, c'est le pendant vis à vis des fournisseurs de ce que sont les outils CRM (Customer Relationship Mnanagement) vis à vis des clients.
La GPA
La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une méthode de gestion des approvisionnements des entrepots et des plates formes de distribution se fondant sur des règles de gestion défénies par un contrat de coopération logistique entre un industriel et un distributeur. Il s'agit pour ce dernier de déléguer tout ou partie des réapprovisionnements à l'industriel à travers un processus partagé. La croissance des assortiments, via l'extension des gammes des fabricants, la hausse constante du coût au m² linéaire favorisent le développement de cette pratique. Ses principaux bénéfices sont la réduction des stocks, la hausse du taux de service et une meilleure réactivité sur les ventes.
Le CPFR
Le CPFR (Continuous Planning Forecasting & Replenishment) consiste à construire une chaîne de traitement de l'information permmettant de comparer la demande ou les prévisions de vente du revendeur avec les propres prévisions du fabricant. Le CPFR nécessite une forte collaboration des partenaires, dont le support de communication est généralement un extranet. cette pratique est souvent associée à des démarches d'ECR (Efficient Customer Response) et de GPA.
L'ECR
"L'ECR (Efficient Customer Response) a pour objectif de rendre les relations producteur/distributeur plus efficaces et plus profitables. il repose essentiellement sur l'utilisation du scanning et sur le développement de l'EDI (Echange de Données Informatisées - Electronic Data Interchange) performant pour limiter les délais de stockage. Flux d'informations et de marchandises sont alors tendus au maximum pour une gestion des appro plus efficace (moins de stocks tout en garantissant moins de ruptures). L'ECR permet également d'améliorer la planification et le ciblage des opérations promotionnelles. ...)." ( définition extraite du site e.marketing.fr)
Six sigma
C'est une méthode élaborée dans les années 80 par la firme Motorola pour éliminer les variations de qualité et les défauts sur une chaine de fabrication (mais adaptable à d'autres processus). L'objectif est de satisfaire le client grâce à des procédés de fabrication "0 defaut". Le nom "6 Sigma" fait référence à l'écart type et à la réduction des variations des résultats d'un processus. Cette démarche a été entreprise avec succés par des entreprises comme General Electric, 3M ou Toshiba.
PLM (Product Lifecycle Management)
Démarche visant à rationnaliser et optimiser le travail collaboratif des différentes équipes métier impliqués dans la conception et le lancement d'un produit nouveau.Ce programme se construit autour d'un ensemble de logiciels destiné à gérer toutes les informations relatives à un produit et à en faciliter le partage. Dans cette logique (initialement mis au point par Dassault Système) les programmes de PLM ( IBM, SAP, Dassault système ...) sont conçus pour que les informations puissent être partagées entre tous les acteurs prenant part à la vie du produit : ingénieurs, sous traitants, maintenance ... L'objectif est de raccourcir le temps de mise au point du produit en optimisant la phase conception.
Dans la pratique une entreprise peut-elle maîtriser la totalité de ses processus ? Cela relève du domaine de la perfection, et chacun le sait, c'est illusoire, c'est une démarche asymptotique, on peut tendre vers, mais ... pas plus. Le premier frein est simplement une question de moyen, une entreprise a naturellement des ressources limitées, elle ne peut être 100% performante sur l'ensemble des maillons de sa chaîne de valeur. Alors comment faire ? L'entreprise doit identifier et se concentrer sur 2 zones clés :
- GASPI ==> dans cette zone il s'agit de limiter les coûts
- ABONDANCE ==> dans cette zone il s'agit de renforcer les fondements de la valeur perçue par le client afin de lui donner plus de réalité et de "défendabilité".
Concernant les 2 zones évaluées comme non prioritaires, dans la première il s'agira surtout de rationaliser les coûts tout améliorant la valeur perçue par le client ( C'est assez souvent le cas du service commercial où il faudra arbitrer sur certaines catégories de clients entre visite du commercial ou traitement par le centre d'appel et Internet.) . Dans la seconde de sous traiter des tâches alourdissant les coûts en interne et n'ayant qu'un très faible impact sur la valeur perçue par le client.
Cette démarche peut s'illustrer dans la matrice suivante :
Cette démarche s'ancre dans une vision stratégique de la performance de l'entreprise, la prise de conscience incombe d'abord à l'état major de l'entreprise pour redescendre ensuite vers les organes opérationnels. Toutes les firmes qui réussissent aujourd'hui, d'autant plus par ces temps de crise, sont celles qui ont réussi à partager du haut en bas de la structure une même vision, assorti vis à vis du client d'une vrai cohérence entre la promesse et l'offre effective. Tous les outils et process que nous avons succintement abordés concourrent à l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise par une meilleure proposition de valeur pour le client, mais aucune solution informatique, aucun process aussi génial soit-il ne fera le résultat tout seul. Un logiciel, un super procédé, n'accroît pas la performance d'une entreprise qui ignore les vertues d'un management efficient. Et la pierre fondatrice d'un management efficient réside dans l'exemplarité de ses cadres dirigeants, il en va de leur légitimité à fonder un projet et à le faire partager.